HR- вектор системы менеджмента знаний
Актуальность управления знаниями как действенного средства повышения успешности компаний сегодня признается все большим числом менеджеров и специалистов. Настоящий гимн знанию исполнил гуру современного менеджмента П. Друкер, который отвел знанию роль движущего механизма рождения посткапиталистической эпохи. Он же сделал знаменитый вывод о том, что в настоящее время знание быстро становится главным условием бизнеса, превосходя и капитал, и рабочую силу (23).

Мы считаем, что для передовых российских предприятий наступает «эпоха знаний» и существует реальность потребность в построении системы менеджмента знаний как интегрированного комплекса информационных, организационных и иных решений. Система менеджмента знаний (СМЗ) образуется двумя ключевыми силами – информационными технологиями и человеческими ресурсами. Как соединить эти силы, чтобы получить тот синергетический эффект, о котором писал один из наиболее интересных исследователей интеллектуальных механизмов бизнеса и создатель концепции самообучающейся организации П.Сенге? (16). Как сделать знания интеллектуальным активом компании? В настоящей статье мы рассмотрим психологические основы построения и функционирования СМЗ, а также некоторые практические подходы к ее формированию.

На наш взгляд, менеджмент знаний реализует следующие основные цели:

Воспроизводимость конкурентных преимуществ компании (тиражирование «механизмов успеха»).
Превращение компании в самоорганизующуюся систему (достижение синергетики компании).
Максимальная реализация профессиональных и личностных возможностей сотрудников.
Может показаться спорной третья цель: разве бизнес-организация занимается педагогическими задачами? Мы считаем, что постановка такой цели есть факт признания социальной направленности любого бизнеса, или точнее сказать – зависимости компании от своих сотрудников. Задавая гуманистический вектор мы создаем главное условие для разрешения того тупикового положения с персоналом, которое в наибольшей степени проявляется в развитых странах и начинает проявляться в некоторых российских компаниях. Речь идет о достижении пределов роста материального стимулирования персонала, заданных ограничениями доли оплаты труда в себестоимости продукции. Между тем, главная ставка на приращение добавленной стоимости делается на персонал, следовательно, вопросы повышения эффективности труда становятся вопросами стратегического развития компании. Система же менеджмента знаний задает иную – не материальную – плоскость решения задачи мотивирования, удовлетворяя фундаментальную потребность человека в освоении нового опыта, в интеллектуальном «обогащении» и, особенно, в творчестве.

Направленность на человека является сущностной характеристикой СМЗ и проявляется в парадоксальном эффекте двойственности: с одной стороны, существует прямая зависимость успешного построения и функционирования этой системы от человека, с другой же стороны, СМЗ призвана максимально снизить зависимость компании от конкретных сотрудников как носителей уникального, то есть неповторимого, невозобновляемого опыта.

Все бизнес-процессы компании проектируются, осуществляются и контролируются в конечном итоге человеком и качество именно человеческих действий образуют основу успешности компании. Результативность бизнеса есть в конечном итоге производное от актуализации желаний, компетенций и шире – знаний – персонала в ходе совместной и индивидуальной деятельности. Менеджмент знаний призван гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации.

При этом следует иметь в виду, что в локус внимания менеджмента знаний попадают не только сотрудники своей компании – корпоративная память вбирает в себя знания, например, потребителей. Поэтому вполне возможно в перечень целей СМЗ добавить и удовлетворение потребностей достаточно широкого круга заинтересованных сторон.

Человек и информационные системы
Обозначим соотношение роли и места кибернетических устройств и человека в системе менеджмента знаний.

Во-первых, знание существует и в электронных (в материальном виде) и в «живых» системах (в идеальном виде – в сознании людей). Но в отличие от компьютеров человек не только хранит, принимает и перерабатывает знание – он еще и генерирует его. Компьютер же только выделяет в собранных данных ключевые факторы, сжимает информацию в «сгустки» взаимосвязей, но оценку этих взаимосвязей в шкале «полезно/вредно» дает человек. Знание означает ценностную индикацию степени полезности информации. То есть, заключительный шаг преобразования информации в знание принадлежит человеку. Кроме того, человек использует знания в практическом опыте.

Во-вторых, человек ставит задачи перед компьютером, формулирует гипотезы для их проверки компьютером, выбирает те лучшие варианты, которые предлагает компьютер. Т.е. человек – это начальное и конечное звено в цепочке движения знания. Хотя следует учитывать, что некоторым информационным технологиям (например, нейронным сетям) уже сейчас под силу осуществлять такие интеллектуальные действия, как фильтрация и выбор лучших решений, и даже генерация определенных решений, в частности, в сфере технических разработок (19).

В-третьих, хотя границы «компьютерного освоения» мира постоянно расширяются, все-таки они по-прежнему значимо меньше человеческих возможностей. Например, теория нечетких множеств Л.А.Заде революционно расширила возможности математического моделирования действительности и дала возможность использовать более глубокий и мощный способ мышления – недизъюнктивный (6). В дальнейшем эта теория была успешно утилизирована разработчиками интеллектуальных информационных технологий (в частности, при создании систем нечеткой логики). И это действительно приблизило «машинное мышление», которое раньше основывалось на двузначном описании «да» и «нет» к мышлению человеческому, которое разделяет принадлежность объектов не скачкообразно, но непрерывно. Особые достижения в этой сфере связаны с методологией динамики систем Дж. Форрестера (19). Однако, далеко не все явления окружающей действительности можно описать цифрами. Эмоциональные и ценностные оттенки отношений, интуиция, инсайт – вот неполный перечень принципиальных ограничений квантификации.

В-четвертых, нужно не только преобразовать данные и информацию в знание и выбрать лучшие варианты, нужно принять управленческое решение. А это уже затрагивает огромный пласт организационных, межличностных и даже этических взаимодействий. Принимая сначала индивидуальное решение, человек должен затем согласовать его с другими, должен добиться того, чтобы оно было правильно понято, чтобы оно было принято как руководство к действию, и, наконец, правильно исполнено. Совместность в принятии управленческих решений принципиально важна, в противном случае можно столкнуться с сопротивлением, искажением или даже с кризисными явлениями. П. Сенге и его сотрудники выявили один из шаблонов (архетипов) мышления, который проявляется в том, что когда отдельный человек пытается действовать исключительно в собственных интересах, то пострадать в конечном итоге могут все и он сам в отдельности. Они назвали этот архетип весьма примечательно – «Трагедия общих ресурсов» (16). Не случайно, например, ключевые решения в сфере управления качеством, например, составление диаграмм бизнес-процессов (в структурном моделировании бизнес-инжиниринга) должно всегда реализовываться в форме групповой творческой деятельности. Только в этом случае созданные диаграммы будут максимально точными и, что более важном, будут исполняться с желанием. То же требование справедливо и для создания когнитивных карт при динамическом моделировании. Система менеджмента знаний (впрочем как и система менеджмента качества) создается и функционирует исключительно в ходе перманентной коллективной деятельности. Создатель методологии мягких систем П.Чекленд отмечал, что согласование индивидуальных мнений в ходе обсуждения альтернативных решений прямо влияет на успешность реализации этих решений (22). Такая форма организации описания деятельности способствует не только большей точности и реализуемости процессных моделей, но еще и объективирует, материализует знания и информацию, содержащиеся в «головах» сотрудников (причем часто сами носители знаний не осознают их, пример – неосознанная компетентность или навык). Еще более важно то, что в ходе обсуждения появляется принципиально новое знание об объекте. Ведь происходит не арифметическое суммирование отдельных мнений, но их творческая интеграция – преобразование, вскрывающее новые сущности объекта. И никакая машина не сможет урегулировать возникающие социально-психологические эффекты человеческого взаимодействия, проявляющихся в изменяющемся и почти не прогнозируемом балансе эмоций, социальных влияний, статусов, установок, желаний.

Обобщая можно сказать, что человек создает новое знание и реализует его в практической деятельности, а компьютерная система, принимая на себя «черновую» работу по приему, хранению и переработке информации, обеспечивает скорость и точность принимаемых решений, а также оперативный доступ к необходимым знаниям.

Осмысления роли и места человека и информационных систем – это первый шаг к получению всех выгод СМЗ. Важно определиться с выбором информационных систем и с организацией взаимодействий человека и машины. Питер Друкер отмечает, что компьютерные технологии до сего дня не оказали практически никакого влияния на принятие управленческих решений. Для задач высшего руководства информационная технология стала поставщиком скорее данных, нежели информации, не говоря уже о готовых решениях. И дело здесь не в консервативности руководителей, а в том, что системы не дают им информации, необходимой для решения задач. Друкер определяет управление как использование знаний для отыскания наиболее эффективных способов применения имеющейся информации в целях получения необходимых результатов (5).

Задачи менеджмента и психологические условия создания СМЗ
Рассмотрим задачи менеджмента в следующих координатах существования знания:

Степень объективации знания;
Степень полезности знания;
Степень использования знания (рис.1).
Каждая условная единица знания находится в определенной точке этого пространства. Наиболее типичными ситуациями существования знаний, на наш взгляд, являются следующие:

Знание может быть полезным и продуктивно использоваться сотрудниками, но если оно не объективировано, то компания становится заложником конкретных сотрудников;
Знание может быть объективировано, но бесполезно (известно тяжкое наследие советских времен тотальных приписок и бумажных гор). Чаще всего такое знание в реальной деятельности не используется, но если используется, то с плохими последствиями;
Знание может быть и полезно, и объективировано, но при этом плохо использоваться. Типичный пример: документация, подготовленная для сертификации на соответствие требованиям стандарта ИСО, часто остается «справкой о наличии», но не руководством к действию.
Задача менеджеров – объективировать полезные знания и обеспечить их продуктивное использование. Для решения этой задачи нужно сформировать условия поиска, накопления и использования знаний в целях повышения эффективности принятия и реализации решений, а также в целях достижения необходимого производственного поведения. К таким условиям мы относим следующие:

Материально-технические условия: внедрение интегрированных информационных систем, решающих задачи учета, управления ресурсами, оптимизации и прогнозной аналитики;
Организационные условия: организационно-функциональная структуризация и процессное описание компании, разработка корпоративных процедур и стандартов, поддержка организационных изменений;
Психологические условия: учет и использование закономерностей человеческого сознания и поведения, обучение персонала техникам индивидуальных и групповых решений, формирование развивающей социальной среды в компании.
Специалистами ряда российских консалтинговых компаний при участии автора статьи разработаны и частично апробированы программы и конкретные процедуры реализации этих условий. В рамках настоящей статьи рассмотрим только психологические условия.

Ключевое значение в успехе СМЗ имеет «человеческая» составляющая процесса управления. При этом следует учитывать, что человек – это больше, чем кибернетика, человек – это, прежде всего, духовное явление. Даже межличностные коммуникации включают в себя не только обмен информацией, но и обмен действиями и обмен эмоциями. Инвестиции в персонал должны приобрести новый локус. Необходимо в список объектов вложения средств добавить личность и – шире – субъектность сотрудников.

Психологическая проблема включения человека в СМЗ заключается в том, чтобы учесть, использовать и организовывать в рамках жестко связанных информационных и технологических процессов «нематериальные» познавательные процессы внимания, памяти и мышления, а также такие слабоформализуемые и неустойчивые явления, как желания, установки, воля, эмоции, привычки и межличностные отношения.

При этом неизбежно придется соотносить интеллектуальные и личностные возможности человека с его психофизиологическими резервами. Перегрузка персонала может не быть критичной в условиях физического труда, но при увеличении значения интеллектуализации труда цена даже одной ошибки может стоить компании места на рынке.

Прогрессивная организация – это «думающая» организация. Пока это отчетливо видно только в сфере технологических разработок: лидеры отраслей имеют свои научно-исследовательские подразделения. Но границы создания новых знаний быстро расширяются и постепенно захватывают все сферы менеджмента – стратегии, финансы, маркетинг и менеджмент персонала. Возникает перспектива превращения компании в большую исследовательскую лабораторию поиска продуктивных решений. В этом случае информация предстает ресурсом номер один. Но информация – это не изолированно существующее соединение фактов, это связка «факты-человек». Например, выбор наиболее удобной (эргономической) формой визуализации требует хотя бы небольшого психологического исследования. Таким образом, встает задача тотальной гуманизации жизнедеятельности компании.

В свете менеджмента знаний по-особому воспринимаются выводы одного из наиболее «человекоориентированных» классиков европейского менеджмента Ч.Хэнди о постепенном уменьшении числа штатных сотрудников и о расширении числа совместителей, так называемой «бахромы» субконтракторов. Он же писал о необходимости разукрупнения «федерализации» предприятий как условии успешных инноваций (24). Успех компании будет в значительной степени определяться тем, насколько эффективно будет организован труд таких совместителей, как они будут встроены в корпоративную культуру и в межличностные отношения, в организационные коммуникации и в бизнес-процессы компании, каким образом будет аккумулироваться их опыт и знания.

Система менеджмента знаниями вносит в механизмы управления человеческими ресурсами новое содержание: с одной стороны, необходимо гармонизировать поведение человека как личности и как кибернетического устройства; обеспечить эффективность информационных взаимодействий; поддерживать продуктивность познавательных процессов памяти, внимания и мышления человека как генератора, хранителя, аналитика и пользователя информации; с другой стороны – к сотруднику нужно подходить как к целостному системному явлению, сочетающему в себе универсальное, типичное и уникальное начала.

Сотрудник, как это не печально звучит, интересует компанию, прежде всего, как кибернетическое устройство приема, хранения, переработки и практического применения информации. И в этом плане перед менеджментом компаний неизбежно возникает вопрос: Каким образом эффективно соединить возможности человека с преимуществами компьютера? Последнее десятилетие в мире управленческих технологий лидирующие позиции занимает новый класс программных средств – интеллектуальные информационные технологии (генетические алгоритмы, нейронные сети, нечеткие системы, динамическое моделирование). Как отмечают специалисты, создание этих средств шло по пути копирования особенностей человеческого восприятия, памяти, языка и мышления (17). Самообучаемость, оперативная и долговременная память, искусственные нейронные сети, распознавание образов, представление информации в базах знаний в виде семантических сетей – вот неполный перечень «психологических» заимствований разработчиков программ. Не случайно, например, динамические системы имитационного моделирования называют еще «Integrating Systems Thinking» – интегрированные системы мышления. По сути, речь идет о внедрении системы поддержки решений DSS (decision support system), более известной россиянам под названием СППР (системы поддержки принятия решений) (20).

Одновременно и человек существенно расширяет свои возможности, используя новые программные средства. В психологии известны серьезные ограничения познавательных процессов человека, как по объему и скорости приема, обработки информации, так и по длительности хранения и возможности быстрого извлечения нужной информации. Особенно отчетливо проявляются ограничения человеческой психики при принятии решений. В социальной психологии известны следующие явления, которые оказывают негативное влияние на принятие решений:

- на уровне индивидуальных решений:

тенденция людей при принятии решений руководствоваться фактом, который наиболее легко вспоминается;
склонность людей «примерять» решение к какой-либо информации, служащей ориентиром, измерительной планкой, точкой отсчета;
стремление признавать некий набор фактов – часто случайный – отражением закономерности;
- на уровне групповых решений:

сдвиг к риску – проявляется в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными;
инерция первого решения – индивид защищает первое сформулированное им решение;
феномен реактивного сопротивления – стремление индивида выбирать решения, противоположные внешнему принуждению;
эффект Ирвина – переоценка возможности положительных последствий решений при недооценке отрицательных;
симптомокомплекс «огруппление мышления» (14; 15)
Кроме того, человеку трудно в один момент времени видеть ситуацию и целостно, и детализировано. Трудно видеть и, тем более, учитывать все многообразие связей, особенно, обратных связей, – видимых и невидимых, согласованных и противоречивых. Почти невозможно с высокой степенью точности оценивать последствия принимаемых решений в максимально необходимом пространстве и времени. Трудно преодолеть свои эмоции и отношения: настаивать на своей точке зрения и учитывать другие мнения, конструктивно работать с несимпатичными коллегами. Трудно находится в любое время в состоянии высокой работоспособности.

Нужно научить людей индивидуальным способам преодоления этих ограничений (это задача менеджеров по персоналу и специалистов по обучению) и нужно вооружить их информационными технологиями, которые легко преодолевают эти ограничения (это задача высшего руководства и IT-менеджеров).

При внедрении СМЗ возникает частная, но, тем не менее, достаточно важная задача эргономического обеспечения работы с компьютерами. Хотя внедрение электронных формат и сведет работу с бумажными документами к минимуму, резко увеличив производительность труда менеджеров, но одновременно потребует выполнить ряд действий в целях сохранения работоспособности сотрудников. Общими правилами здесь являются следующие: во-первых, нужно учитывать известные принципы проектирования диалога «человек-ЭВМ»: совместимость, согласованность, память, структура, обратная связь, рабочая нагрузка, индивидуализация (3); во-вторых, необходимо внести изменения в организацию деятельности сотрудников (в частности, изменения структуры и процедур мотивирования труда, структуры временных рабочих затрат, процедур контроля и пр.).

Ключевым фактором успеха СМЗ является налаживание высокоэффективного взаимодействия сотрудников как в части работы с информацией, так и в части организации совместной деятельности и общения. Особое внимание следует уделить построению эффективной коммуникации: в частности, наладить единую схему кодирования и декодирования информации, внедрить общепонятный глоссарий – корпоративный язык обмена информацией и корпоративные стандарты межличностного человеческого общения.

В конечном итоге нужно создать такую информационную среду, которая одновременно является и высокоинформативной (high-tech) и легкодоступной (high-touch).

Формирование представлений в контексте управления знаниями
В целом можно сказать, что управление знаниями опирается на целенаправленное формирование полезных представлений сотрудников о себе и своем труде, о коллегах, о компании: ее бизнес-процессах, внутренней и внешней среде. Представления человека, как и их производное – ожидания, уже давно стали экономической реальностью, учитывать которую приходиться как на макроэкономическом уровне (М. Фридман, 1993), так и на уровне конкретного предприятия. Человек руководствуется в своих действиях тем образом мира, который сформировался в его сознании в виде так называемой когнитивной карты. В этой связи сама визуализация эмпирических данных уже преобразовывает их на уровень знания: обобщенные символы более удобны для человеческого восприятия и осмысления, чем текстовые и цифровые презентации. Происходит сжатие исходной информации, причем в структурированном виде. Это имеет принципиальное значение для человека, т.к. знания – это не дискретные, но целостные картины действительности. Например, компактная визуализация компании и механизмов ее деятельности в виде обобщенной бизнес-модели позволит любому сотруднику быстро и точно составить представления о том, какие стратегии имеет компания и ее подразделения, какие функции и организационные звенья поддерживают эти стратегии, как распределена функциональная ответственность подразделений и сотрудников. Наиболее концентрированным описанием деятельности компании являются известные нотации бизнес-процессов IDEF, DFD и др. Другой способ описания дают когнитивные карты финансовых и материальных потоков компании, создаваемые при помощи инструментов динамического моделирования. Когнитивные карты материализуются в максимально приближенной к человеческому восприятию, то есть в понятной и легко обозримой форме взаимосвязанных накопителей, потоков, коннекторов.

Формирование представлений – это более широкая задача, чем обучение персонала компетенциям. Корпоративное обучение в СМЗ приобретает принципиально новое содержание и формы. Поэтому мы считаем, что следующие мероприятия будут стимулировать генерацию знаний:

Во-первых, нужно заменить традиционное корпоративное обучение, построенное преимущественно на методологии передачи готовых знаний, обучением исследовательским, проблемным. По мнению ведущих исследователей психологии мышления, лучшее знание – это знание, добытое самостоятельно (1; 2). Проблемное обучение хорошо проработано отечественной психолого-педагогической наукой, однако, его применение ограничено школьно-вузовской системой образования. В корпоративном обучении все чаще стали использовать интерактивные методы обучения – модерацию, тренинги, различные методики группового принятия решений (мозговой штурм, синектика, метод Дельфи, метод номинальных групп, метод ассоциаций и др.). Но все же методы нельзя считать исследовательскими, так как они не предусматривают серьезной аналитической работы с базами данных и другой необходимой информацией, анализ сводится в основном к коллективной вербальной активности. Мы считаем, что требованиям исследовательского обучения отвечает в полной мере только информационные обучающие технологии, основанные на искусственном интеллекте. Они обеспечивают доступ к колоссальным объемам необходимой информации, оперативное применение сложнейших математических расчетов и, самое главное, настоящую интерактивность: ведь выдвинутые гипотезы проверяются в течение исключительно короткого времени и исследователь получает потрясающую по своему масштабу картину последствий принятого решения.

В последние годы российские консультанты стали заниматься продвижением на предприятиях идеи «обучающейся организации», которая связывает теорию управления с практической деятельностью менеджеров. Однако в этих разработках не используется главная составляющая обучающейся организации – микромиры (microworlds). Микромиры, или динамические имитационные модели предприятий – это разрабатываемые в Гарвардском университете, Стэндфордском университете, Массачусетском технологическом институте и в других ведущих университетах информационные средства обучения нового поколения. По оценке западных экспертов, эффективность технологий подобного класса превышает эффективность традиционных семинаров в 3-4 раза. Российская компания «Динамичное управление» является разработчиком первых отечественных микромиров, которые позиционируются как управленческие тренажеры (программный продукт «Mentor™»). Инсталляция тренажеров и возможность электронного дистанционного позволяет обучать неограниченное число сотрудников.

Во-вторых, нужно создать «группы управленческого программирования» (аналог «учебных лабораторий» П. Сенге), в которых сотрудники с помощью информационных технологий будут выполнять проектные задания или искать локальные управленческие решения. В качестве средств поддержки решений мы предлагаем использовать программные продукты класса orgware и workflow (программные средства организации управления) и интеллектуальные информационные технологии (программные средства прогнозной аналитики и оптимизации). Результативность работы будет обеспечиваться тем, что ставить проектные задания будут высшие руководители и – в гораздо большей степени – тем, что сотрудники смогут разрабатывать проекты на основе имитационного и структурного моделирования своего предприятия и его внешней среды.

Создание особой корпоративной среды как фундамент включения человека в СМЗ
Нами совместно с Кужелем С.С. и Кужелем О.С. разработан проект разработки и внедрения интегрированной динамической среды управления и развития (ИДСУР), которая представляет собой соединение управления и обучения в едином процессе на базе моделирования (8; 10; 12). Одна из задач ИДСУР – опережающее обучение на реальных ситуациях, с целью воспроизводства бизнеса в новых условиях, в частности, для ускоренной интеграции региональных и дочерних компаний в систему управления холдингом. Моделируя в группах управленческого программирования перспективы развития бизнеса и компании, сотрудники, по сути, будут заниматься упреждающим управлением.

ИДСУР особенно актуальна для российских предприятий, для которых характерны, с одной стороны, колоссальные темпы изменений и, с другой стороны, дефицит необходимых организационных компетенций персонала и отсутствие необходимого опыта. Ситуация большинства крупных растущих компаний требует быстрого (и практически одновременного) решения следующих сложных задач:

Регулярная реструктуризация компании (группы компаний) – изменение целей, функций, организационных звеньев, бизнес-процессов, а также выделение, объединение предприятий, интеграция новых предприятий.
Обучение персонала реформируемых (выделяемых, объединяемых) предприятий актуальным организационным компетенциям.
Формирование эффективных управленческих команд, вооруженных современными средствами управления, как в высшем менеджменте компании (управляющей компании), так и на уровне среднего звена (дочерних предприятий).
При этом стратегическое и оперативное управление компанией или группой предприятий не должно прерываться.

Логика построения ИДСУР основана на последовательной реализации трех основных процессов:

Первый процесс. Обучение интегрированным подходам к управлению компанией без отрыва от производства на основе динамического, процессного (организационного) и социально-психологического моделирования. В качестве динамических моделей (микромиров) используется управленческий тренажер-симулятор «Ментор», в качестве процессных – программный продукт ОргМастер Профи консультационно-внедренческой фирмы БИГ-СПб (4), в качестве социально-психологических – прибор-модель совместной деятельности «Арка». Применительно к сфере управления можно следующим образом обозначить роль каждого из видов моделирования:

процессное моделирование выполняет функцию организации бизнеса;
динамическое моделирование – функцию оптимизации и прогнозирования бизнеса;
социально-психологическое моделирование – функцию психологической поддержки менеджмента (формирование командного взаимодействия, мотивирование сотрудников, стимулирование лидерства).
Необходимость включения психологических моделей обусловлена чрезвычайно важной ролью человека в бизнесе. Социально-психологическое моделирование – это экспериментальное воспроизведение деятельности группы людей в формате реального времени в заданных социальных и физических условиях. В качестве средства моделирования применяется известный в отечественной психологии прибор-модель совместной деятельности «Арка», разработанный Чернышевым А.С. в 1968 г., и модифицированный для задач управления Лунёвым Ю.А. в 1996 г. (9; 21). Прибор представляет собой сборно-разборную конструкцию в виде арки (отсюда и название прибора). Методика «Арка» предназначена для решения групповой задачи, требующей согласованного взаимодействия группы людей в составе от 2 до 20 человек. Этот уникальный метод создает широкие возможности для моделирования, контроля и регуляции реальных групповых процессов.

С помощью «Арки» можно успешно формировать следующие виды индивидуальных компетенций:

умение работать в команде;
коммуникативные умения и умение влиять на других людей (умение активно слушать, добиваться взаимопонимания, представлять себя позитивно, создавать стратегии влияния, понимать организационную и культурную среду и т.д.);
умения владеть собой.
Методика «Арка» очень полезна также и с точки зрения развития управленческой команды (или группы проекта). Развивающий эффект применения проявляется в следующих направлениях:

развитие организованности как способности коллектива соединять разнообразные мнения и действия в едином русле;
развитие лидерства как феномена спонтанного делегирования группой полномочий одному из ее членов;
развитие способности группы к организации и планированию совместной деятельности
оптимизация психологического климата в коллективе и повышение сплоченности коллектива.
Процедура работы предусматривает гибкую смену статусно-ролевых позиций участников (подчинения, руководства, паритетности), обогащающую их индивидуальный опыт реальной жизнедеятельности в группах.

Видеосъемка работы с «Аркой» дает ценную обратную связь участникам и помогает им корректировать стилевые и процессуальные характеристики руководства и коллективного взаимодействия.

В ходе использования «Арки» в совместном эксперименте Института психологии АН СССР и Института медико-биологических проблем Минздрава СССР по изучению групповой деятельности в стрессогенных ситуациях и в ходе обучения менеджеров на предприятиях было показано, что работа на приборе обеспечивает значительные психотерапевтические эффекты. Авторами разработаны процедуры, тренирующие стрессоустойчивость личности.

Второй процесс. Разработка «Интеллектуальных информационных систем стратегического и оперативного управления» – управленческих инструментов нового поколения класса DPS (Dynamics Planning and Simulation). Программные решения этих инструментов основаны на динамическом моделировании финансовых и материальных потоков компании в ее внутренней и внешней средах, а также на нейронных сетях, что позволяет на принципиально новом уровне решать такие задачи, как оптимизация управленческих решений во всех предметных областях менеджмента, прогнозирование и динамическое планирование. Эти инструменты, по сути, есть интерактивная база знаний, которая позволяет быстро проверять управленческие гипотезы и накапливать лучшие управленческие решения. Они передаются предприятию в виде автоматизированных рабочих мест менеджеров;

Третий процесс. Подготовка в специально организованных «группах управленческого программирования» проектных заданий по заказу высшего руководства. Благодаря использованию интеллектуальных информационных систем проектные задания выполняются «под ключ» с исключительно высокой точностью и в беспрецедентно короткие сроки. Заметим, что инструменты DPS применяются и в реальном управлении и при опережающем обучении в качестве «собственных микромиров».

Приведем неполный перечень возможных проектных заданий:

Управление сбытом
Прогноз и оптимизация объема и ассортимента продаж с учетом изменяющегося влияния множественных внешних и внутренних факторов
Прогноз и оптимизация изменения долей рынка
Прогноз и оптимизация изменения конкурентоспособности компании и продукта
Прогноз и оптимизация цен, включая тарифные планы
Определение конъюнктуры рынка
Прогноз спроса и поведения потребителей
Прогноз и оптимизация логистики и каналов дистрибуции, включая оценку эффективности деятельности дилеров (магазинов)
Оценка покупательских предпочтений на основе сегментации и определение структуры покупок
Формирование высокоэффективных директ-маркетинговых мероприятий
Стратегическое управление
Оценка эффективности деятельности холдинга (предприятия) с учетом изменений внешней среды
Формирование стратегии устойчивого роста на основе прогноза внешней среды
Прогноз и оптимизация форм и условий привлечения инвестиций
Прогноз и оптимизация финансовых потоков между компаниями в холдингах с трансфертным кредитованием
Стратегическое управление на базе динамической системы Balanced Scorecard
Прогноз доходности бизнеса
Управление закупками запасами
Прогноз и оптимизация материально-технического снабжения непрерывного и позаказного производства в целях снижения затрат и рисков остановки производства